17.09.2010

Екатерина Воропаева, GMCS: Тенденции ИТ-рынка: осторожность, тиражные решения и выбор лучшего

Со времени начала экономического спада прошло почти два года, и, безусловно, уже можно выявить определенные тенденции развития ИТ-рынка за этот период. Особенно они заметны системным интеграторам, накопившим большой опыт выполнения ИТ-проектов. Об изменениях на рынке системной интеграции журнал Intelligent Enterprise поговорил с Екатериной Воропаевой, вице-президентом GMCS.

Intelligent Enterprise: Как известно, в последние два года экономические условия существенно изменились, что повлекло за собой и изменения на ИТ-рынке. Какого рода проекты были наиболее востребованы, какие тенденции за это время проявились в области ИТ-проектов?

Екатерина Воропаева: В кризис возникло довольно много стартапов, которые нуждались в автоматизации. В первую очередь компании внедряли системы по поддержке профильных (производственных) процессов бизнеса, а также автоматизировали наиболее затратные процессы бэк-офиса. При этом подход к автоматизации был крайне взвешенным. Хотя трудовые ресурсы стали заметно дешевле, никто не хотел нанимать большое количество сотрудников. Поэтому требования к уровню автоматизации проектов стартапов заметно повысились.

Необходимость более часто и взвешенно принимать решения повлекла за собой и увеличение числа задач по бизнес-аналитике и бюджетированию: если раньше бюджетирование проводилось раз в год, то теперь перепланирование необходимо делать иногда и ежемесячно.

Еще одна тенденция — переход к ускоренной автоматизации в российских представитель­ствах международных компаний. Не секрет, что западные управленческие модели в России тиражируются плохо. Если глобальная компания внедряет определенную модель в представительствах по всему миру, то как только дело доходит до России, возникают проблемы с ее применимостью — фискальное законодательство другое, бизнес-процессы построены не так и т. д. Кризис же дал возможность иностранным компаниям быть менее щепетильными во взаимоотношениях с российским офисом. Теперь можно установить реальные KPI и сказать: «Или внедряем, или…» Учитывая то, что сотрудники стали гибче в своих требованиях, такие проекты стали появляться и реализовываться очень быстро и результативно.

В международных компаниях — даже в тех, которые раньше были нацелены на большие комплексные решения, — в рамках экономии расходов обозначился переход к внедрению узкоспециализированных, лучших в своем классе решений. Нам, как мультипродуктовой компании, такой подход очень близок. Надо сказать, что и сейчас внедряются комплексные ERP‑системы, в частности потому, что в последнее время было много возможностей получить хорошие скидки. Но даже в этом случае заказчики зачастую выбирают лучшие модули из нескольких продуктов, стараясь при этом ограничиться тиражными решениями.

Здесь важно отметить: узкоспециализированными решениями можно покрыть то, что очень трудно или даже невозможно автоматизировать комплексной системой. Таким образом, подход к корпоративной автоматизации в перспективе может стать глубже, как это произошло, в частности, на западном рынке.

Чтобы выбор от внедрения комплексных решений сместился в сторону лучших в своем классе продуктов, рынок должен быть готов к этому, как со стороны поставщика, так и со стороны клиента. Как вы оцениваете такую готовность в России?

Екатерина Воропаева: Одной из причин такой готовности со стороны заказчика явилось то, что во время кризиса менеджеры стали больше перемещаться из одной отрасли в другую. С приходом в новую компанию сильный менеджер, как правило, пытается воссоздать привычную для себя среду. Соответственно он знает, какие средства автоматизации ему нужны и сколько времени и средств уйдет на их внедрение. И если менеджер может доказать, что именно это решение ему нужно с точки зрения бизнеса, то под этот проект выделяется бюджет. Поэтому сейчас изменения правил автоматизации инициированы часто не ИТ‑службой, а бизнесом, который просто передает ей указания и выделяет бюджет для реализации. Может быть, это не совсем корректно, поскольку у ИТ-директора, как правило, уже есть собственная ИТ‑стратегия. В соответствии с ней он выстраивает определенный ландшафт на определенных технологиях. И часто изменения, диктуемые бизнесом, не совпадают с данной ИТ‑стратегией. Но и от ИТ-директора в этом случае многое зависит. Если он не сможет доказать, что в рамках своей ИТ‑стратегии способен реализовать запланированные изменения за те же или меньшие сроки и деньги, то правила игры ему будут диктовать. Подобная ситуация может приводить к «смешиванию» различных подходов и различных технологий в рамках того, что мы называем информационной поддержкой бизнеса. И тут мы снова обращаемся к подходу best of breed.

Со стороны поставщиков ИТ-решений, в свою очередь, появилась тенденция к расширению набора предлагаемых продуктов именно за счет поглощения производителей лучших в своем классе решений. Таким образом они легче проникают на отече­ственный рынок, но при этом не становятся частью единой комплексной системы и, несмотря на смену владельца, по содержанию продолжают оставаться решениями класса best of breed. Безусловно, подобное смещение акцентов в гамме решений ведущих поставщиков ПО отражается и на деятельности отечественных интеграторов.

Как изменились в кризисный период содержание и форма постановки задач заказчика перед исполнителем? В чем, с точки зрения интегратора, особенности ведения ИТ-проекта в кризис?

Екатерина Воропаева: Коммерческий рынок стал крайне осторожен в принятии решений. Во избежание ответ­ственности решения стали приниматься коллегиально. И часто проект не начинался не потому, что отсутствовали задачи или бюджет на их выполнение, а именно по принципу «лучше не делать, чем сделать непра­вильно».

Такая осторожность наряду с ограниченными бюджетами по­влекла за собой дробление проектов автоматизации на небольшие этапы. И это, на мой взгляд, очень позитивная тенденция. Если раньше на одном этапе автоматизировались большие участки, такие как финансы, то сейчас проекты разделяют на более мелкие части: автоматизируют, например, казначейство. В итоге выполнение проекта занимает четыре-пять месяцев. Выгоды такого под­хода стал ощущать и бизнес.

В докризисный период глобальные проекты шли годами, их инициаторы, не успевая увидеть результаты, шли на повышение или вовсе уходили из компании. Общая ситуация за этот срок могла сильно поменяться. В результате итоги проекта оказывались существенно экранированы различными об­стоятельствами, не говоря уже о трудностях отслеживания результатов по узким направлениям. Сейчас многие интеграторы говорят, что началось оживление рынка, но это, на мой взгляд, связано не с тем, что кризис закончился, а с тем, что ИТ-отделы вынуждены в рамках выделенных бюджетов что‑то делать, и делать быстро.

Конечно, некоторые компании урезали ИТ-бюджеты или отказались от услуг интеграторов, перейдя на использование внутренних ресурсов и фрилансеров. Те же организации, которые понимают необходимость в ИТ, пошли другим путем — систематизировали подход к внедрению, стали внедрять больше стандартных решений. По нашему опыту, интеграторам сейчас заказывают больше проектов, чем внутренним ИТ-отделам. Это связано с тем, что по понятным причинам компании боятся зависимости от людей. Наши клиенты сейчас не хотят заказных разработок, они предпочитают внедрять стандартное ПО, небольшими проектами. При этом они стараются и максимально задей­ствовать собст­венные ИТ-отделы, и привлечь нескольких внешних партнеров, чтобы не попасть в зависимость от какого‑то одного системного интегратора.

В связи с этим мы также несколько изменили политику работы с клиентами и открыли новые продуктовые практики по внедрению лучших в своем классе решений.

Выше вы не раз подчерк­нули, что имеете в виду в основном коммерческие организации. Есть ли какие‑то изменения в области ведения ИТ-проектов в государственных предприятиях?

Екатерина Воропаева: Да, многие из указанных тенденций верны и для государ­ственных предприятий — они также стали стремиться получать быстрые и ощутимые результаты. В качестве примера могу привести проект автоматизации ФГУП «Росморпорт», к реализации которого наша компания приступила в начале 2009  г. Проект начинался как единый и комплексный, но в процессе внедрения был поделен на небольшие этапы. Изменился и подход компании к реализации — в процессе внедрения явно прослеживается коллегиальность при принятии решений и четкое разделение ответственности по бизнес-заказчикам. В целом такой подход себя оправдал с точки зрения получения четко просматриваемого результата по каждому этапу проекта.

Поэтапное внедрение снижает риски

Комментирует Александр Самойленко, заместитель генерального директора по инвестициям и стратегическому развитию ФГУП «Росморпорт»

Проект внедрения корпоративной информационной системы имеет для нас стратегическое значение. Менеджмент предприятия отказался от использования разрозненного парка информационных систем в филиалах в пользу единой системы на базе Microsoft Dynamics AX и IBM Cognos. Эта система необходима для получения оперативной и достоверной информации для принятия управленческих решений. Она включает в себя комплексное бюджетирование по всем филиалам, единую систему бухгалтерского и налогового учета, расчет портовых сборов, а также обеспечивает реализацию раздельного учета доходов и расходов.

На первом этапе проекта были разработаны методики бюджетирования и раздельного учета доходов и расходов. Параллельно с этим выполнялось проектирование системы, которое было завершено в конце 2009 года. Предполагалось, что система будет запущена одновременно во всех филиалах ФГУП «Росморпорт». Однако для минимизации рисков, связанных с началом процесса реорганизации на предприятии, было принято решение разделить ввод системы в опытно-промышленную эксплуатацию на отдельные подсистемы и запускать их поэтапно. Так, в феврале 2010 года пользователи в центральном аппарате предприятия и нескольких филиалах начали работу в новой системе.

Сегодня нет сомнений — успешная реализация проекта существенно повысит эффективность финансово‑экономического управления, что особенно актуально в свете предстоящего акционирования ФГУП «Росморпорт».

C текстом интервью можно также познакомиться в журнале Intelligent Enterprise №8 от 2010 года.